Cómo desarrollar a su equipo de ventas para lograr mejores resultados

Mejorar los resultados en ventas no se reduce a la mera sumatoria de la facturación individual de cada uno de los vendedores de una empresa.

Aunque esos sean los datos fríos que se cargan en una planilla Excel al que acceden los dueños o los accionistas de la empresa, un Gerente de Ventas experimentado sabe que los resultados de su equipo pueden mejorar sensiblemente si logra articular inteligentemente algunos resortes sutiles más allá de los talentos individuales.

En este artículo proponemos siete pasos para desarrollar un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. Definir la cultura de ventas de la empresa y seleccionar a los vendedores que mejor se ajusten a ella

Cada empresa tiene su propia cultura comercial, que responde a una variedad de factores: desde los objetivos de negocio, el tipo de productos o servicios que comercializa, y –por qué no admitirlo– la idiosincrasia y manera de entender los negocios de los dueños o directivos.

Entender la cultura propia de la organización es clave para definir y diseñar la cultura de ventas. Porque será la hoja de ruta y la brújula que permitirá al Gerente de Ventas orientar la estrategia de su área.

Y, sobre todo, será la matriz de la que emergerá el perfil de vendedores que la empresa requiere para representarla de cara a los clientes.

Más allá del tipo de productos o servicios que la empresa comercializa, de su mercado objetivo, de las formas de comercialización, etcétera, también es clave reconocer los diferentes perfiles de vendedor, como lo explicamos en este otro artículo.

En todo esto, el Gerente de Ventas tiene un rol fundamental, y no puede ni debe delegarlo todo en Recursos Humanos.

El Gerente de Ventas es quien mejor conoce y puede definir las competencias técnicas tanto como actitudinales de los vendedores que necesita para cumplir sus objetivos.

Para eso, actualmente los Gerentes se apoyan en herramientas tecnológicas que facilitan y agilizan todo el proceso. La plataforma Great People Inside, con su amplia Biblioteca de Evaluaciones, con más de 165 competencias aplicables a evaluaciones personalizadas, constituye una aliada estratégica para los Gerentes de Ventas, orientada a ahorrar tiempo y garantizar la máxima efectividad en la selección de los vendedores óptimos para cada empresa y cada posición.

2. Definir el proceso de ventas

El proceso de ventas es el conjunto de fases o etapas que cada empresa define para recorrer el camino desde el marketing y la prospección hasta la venta propiamente dicha.

Un buen diseño de este proceso es clave para optimizar los resultados y lograr los máximos beneficios económicos.

Lograr el máximo ratio de aciertos en la contratación de vendedores (disminuyendo la tan costosa rotación, entre otros beneficios) no es suficiente para garantizar la eficiencia en las ventas.

Aun los mejores vendedores necesitan una metodología que reúna y sintetice las prácticas (acciones y actitudes) que se traducen en máximos resultados. Y descartar, del mismo modo, aquéllas que conducen a performances más pobres.

Una vez más, contar con una plataforma como Great People Inside permite determinar las competencias de los vendedores con mejor performance dentro de la propia organización, de manera de desarrollar las mismas competencias en los demás vendedores que ya forman parte de la organización, así como afinar todavía más la brújula a la hora de buscar nuevos talentos en el mercado laboral.

3. Crear un sentido de la responsabilidad basada en métricas

La importancia de los indicadores y las métricas en la gestión empresarial está fuera de discusión. Son el fundamento de una mejora continua de los productos y servicios, y –no menos importante– de los procesos y de las personas que los llevan a cabo.

Los indicadores de gestión permiten evaluar la productividad del negocio y el rendimiento de los empleados. El área comercial y los integrantes de las fuerzas de ventas suelen ser los componentes más sensibles y estratégicos por medir. Pero no es menos importante ubicarlas dentro del escenario más grande, que incluye otras áreas, como marketing, publicidad, ventas y cobranzas.

Es importante que este aspecto no sea percibido como amenazante por parte de los vendedores. Los Gerentes de Ventas tienen, una vez más, un rol estratégico de primer orden en este punto. Son los responsables de ayudar a los vendedores a verlo como parte de la cultura de ventas que mencionamos al comienzo.

Un software de CRM constituye no solo una herramienta imprescindible para la gestión integral de ventas, y su integración con otras áreas (Marketing, Atención al Cliente, entre otras). También ayuda a los vendedores a ver su actividad, y sus resultados, como parte de una estrategia en la que su propio éxito personal y el de la compañía van de la mano.

Y debe ser presentado en el marco de una política de incentivos que desafíe a los vendedores a ver las mediciones de las que son objeto (incluyendo las evaluaciones periódicas propiamente dichas) como una oportunidad para crecer y poder aspirar a mejores recompensas para sí mismos.

4. Desarrollar una cultura de coaching de ventas

Otra asignatura para los Gerentes de Ventas. El Coaching de Ventas es un proceso liderado por los gerentes comerciales orientado a elevar la performance de sus equipos de ventas y de cada uno de sus vendedores, de manera individual, para facilitar el logro de los objetivos.

Algunos ejemplos para entender en qué consiste:

• Analizar una llamada de ventas y conversar con el vendedor para que logre ver qué hizo bien y lo que puede mejorar.
• Programar una reunión semanal para conversar sobre los diferentes aspectos del proceso de ventas en los que los vendedores se sienten inseguros.
• Observar o escuchar una reunión del vendedor con un prospecto.
• Analizar una conversación por correo electrónico de un vendedor con uno de sus prospectos a lo largo de las diferentes etapas del proceso de venta.

De acuerdo con una reciente investigación del Sales Executive Council, que incluyó a miles de vendedores, una capacitación de calidad permite a los vendedores mejorar su performance en un 19 por ciento en promedio.

Otro estudio, de CSO Insights, reveló que una capacitación de calidad permite que un 94,8 por ciento de los vendedores alcance sus objetivos de ventas, mientras que esa tasa no supera el 84,5 por ciento cuando la capacitación no existe o es de una calidad pobre.

5. Compartir los objetivos de negocio con un enfoque personal

Sin importar la industria o sector de actividad, el tipo de clientes y de productos o servicios, todas las empresas establecen objetivos a alcanzar. Tanto los generales, para toda la empresa, como los específicos de cada área o departamento.

Sin el marco de referencia que ofrecen los objetivos, sería difícil para los empleados tener una visión del propósito de su trabajo y de lo que se espera de ellos.

Si esto se cierto para todos los empleados de una organización empresarial, tanto más para los vendedores. Como ningún otro rol, la tarea del vendedor y de los equipos de ventas se mide en función de su aporte a los objetivos marco de la empresa.

Conocer los objetivos generales mantiene a los vendedores motivados y orientados a realizar su esfuerzo con eficacia. Tanto más si sus compensaciones y beneficios están atados al logro de los objetivos del equipo de ventas al que pertenecen tanto como a los objetivos generales de la empresa.

6. Fomentar la competencia cooperativa

Competencia y cooperación no son conceptos contrapuestos. Los Gerentes de Ventas orientados al liderazgo de personas y de equipos tienen esto muy claro.

Los estímulos y las recompensas individuales son importantes como motor de los esfuerzos individuales, pero no logran el máximo impacto a nivel de la performance de los equipos.

De hecho, por sí mismos constituyen un obstáculo para los objetivos grupales, ya que mientras mantienen alta la motivación de los “vendedores estrella”, aumentan la frustración y el desánimo de los vendedores “estándar” y de los menos dotados (o, incluso, de aquellos que recién comienzan sus carreras comerciales).

Los estímulos grupales, en términos de objetivos colectivos, fomentan un sano equilibrio entre competencia y cooperación, y –no menos importante– estimula a los mejores vendedores a ayudar a los más rezagados, animándolos e incluso compartiendo sus conocimientos y sus experiencias.

7. Desarrollar un clima laboral de bienestar

Lejos de ser una moda pasajera, el clima de bienestar en las empresas es un concepto instalado en el entorno empresarial. A tal punto que existe toda una disciplina (una ciencia) orientada a desarrollar y fomentar las mejores prácticas que traducen ese bienestar en mayor rendimiento, performance y rentabilidad.

En los equipos de ventas, el Gerente de Ventas es el principal dinamizador de un clima laboral favorable al logro de los mejores resultados de sus vendedores individuales tanto como de sus equipos.

Pero, una vez más, el bienestar en los grupos es, sobre todo, un “factor humano”. Y las personas que integran un equipo de ventas son las que generan y contagian ese clima de bienestar. Como dice el dicho popular, una sola fruta podrida puede echar a perder toda la partida.

Por eso, al seleccionar y reclutar a sus vendedores, el Gerente de Ventas debe sopesar bien las competencias actitudinales, y no solo los antecedentes en términos de resultados en ventas.